Ориентированность на результат в менеджменте

Ориентация на процесс или на результат

Ориентированность на результат в менеджменте

Не секрет, что большой головной болью многих работодателей является проблема повышения работоспособности тех, кого они наняли для выполнения тех или иных задач.

Аналогичная проблема стоит и перед самими подчиненными, которые хотят повысить эффективность своего труда.

Можно с прискорбием сообщить о том факте, что большинство и подчиненных и работодателей не достигают тех целей, которые перед собой ставят или достигают со срывом всех возможных сроков. Причина этому – низкоэффективный тип восприятия рабочего процесса.

Существует два основных типа рабочих процессов:

  • Ориентированный на сам процесс
  • Ориентированный на результат

Деятельность, ориентированная на процесс

По другому и в бытовых треминах, можно сформулировать этот подход как “Работа ради работы”. Самый распространенный подход к работе, встречающийся в России.

Основная черта этого подхода заключается в том, что человек, выполняющий определенную деятельность, фокусируется на самой работе, а не на результатах, которые необходимо достичь.

В сознании человека результат сам по себе, становится “как-бы” уже и не важен. Важным становится осуществление какой-либо деятельности на определенном отрезке времени.

Возникает иллюзия: чем больше деятельности я совершаю – тем лучше я работаю!

Подобное отношение к работе всячески поощряется и прививается большинству людей с детства родителями и детско-юношескими воспитательными учреждениями. Наиболее банальный пример, показывающий всю пагубность подобного отношения:

Подростка заставляют выполнять домашнее задание, условий которого он не до конца понимает. Но родители настаивают, что он ДОЛЖЕН заниматься самостоятельно, ведь он уже взрослый. Ребенок понимая весь идиотизм ситуации, делает вид, что он старается ее решить.

Отвлекаясь при этом на телевизор или чирикая веселых человечков в тетрадке – фактически, сжигая рабочее время. Через два часа, на вопрос: “Ну как, решил задачу?”, он гордо заявляет: “Нет, не получается.

Но я целых три часа разбирался с этим!” На что, как правило, получает похвалу типа “Какой молодец, целых три часа трудился! Ну ничего, давай попробуем вместе”

Как видно из примера, родитель хвалит ребенка не за то, что тот смог выполнить задание. А за то, что тот просто выполнял какие-то действия, которые так и не привели ни к какому результату.

Подобные ситуации достаточно часто встречаются и в бизнесе, со вполне взрослыми людьми. Когда подчиненный сообщает, что задача не выполнена, но он целую неделю с утра до ночи над этим работал.

Такое объяснение, в определенной мере, удовлетворяет руководителя и он уже не так сердится на подчиненного – главное, что не бездельничал.

Друзья, но ведь это бизнес, где важен именно результат! А угробленная неделя, которая не дала никаких результатов вполне может считаться актом вредительства, ибо деньги компании пущены на воздух.

Причины, по которым люди начинают ориентироваться на процесс:

  • Сформированное ранее мировоззрение ориентированное на процесс. Это не самая важная причина.
  • Недостаточно ясно или неверно сформированная Цель, которую нужно достичь в результате определенной деятельности
  • Недостаток информации у исполнителя о способах достижения Цели

Наиболее сильно влияют на работоспособность человека – второй и третий пункт. О том, как эффективно разрабатывать Цели – поговорим в одной из следующих публикаций.

Признаки, указывающие на то, что деятельность компании направлена на процесс:

  • Частые и изматывающие совещания, которые не дают в результате никаких изменений в деятельности компании, или дают очень незначительные, поверхностные изменения.
  • В компании отсутствует атмосфера сотрудничества:
    • Руководители всех уровней часто задают вопрос “Почему это не выполнено?”
    • Подчиненные всех уровней часто и со вкусом объясняют “почему это не выполнено”
  • Сотрудники компании не могут четко сказать, чем продукт компании лучше конкурирующих продуктов, либо приводят слишком большое количество преимуществ
  • В компании отсутствует четкая система контроля качества
  • Сроки выполнения тех или иных задач больше, чем реально требуется на выполнение, “чтобы подстраховаться”
  • Руководители вынуждены “пинать” подчиненных, чтобы работа шла.
  • Отсутствует, или не эффективно используется система документирования планов предстоящей деятельности
  • Отсутствует, или не эффективно используется система документирования отчетов о проделанных работах за определенный срок
  • Руководитель заботится о том, чтобы подчиненные постоянно были загружены “какой-нибудь” деятельностью и переживает, что подчиненный может “не работать”. По этой причине задавая по нескольку раз в день вопросы “Чем ты занят?”

Результатом деятельности, ориентированной на процесс, является общий спад работоспособности, как отдельно взятого человека, так и целой компании. Нет позитивных результатов деятельности – нет интереса к работе.

Имея не малый опыт работы с компаниями из различных сегментов рынка, могу уверенно заявить, что ориентация на процесс – это настоящий бич современного бизнеса, который парализует работу многих компаний. Можно с уверенностью сказать, что работа ориентированная на процесс послужила одним (но не единственным) из катализаторов развития финансового кризиса.

Деятельность, ориентированная на результат

Самым ценным в деятельности человека, независимо от сферы его интересов, всегда является РЕЗУЛЬТАТ. Независимо от того, чем занимается человек: бизнесом или построением отношений с противоположным полом, продуктивность его действий можно оценить только по результату. Других критериев эффективности пока никто не придумал, и вряд ли придумает.

Эффективность результата можно оценивать по комплексу условий:

  • Результат достигнут за время, которое планировалось
  • На достижение результата потрачены ресурсы, которые планировались
  • Достигнут именно тот результат, который планировался

При этом для любого человека, который хочет работать эффективно и продуктивно, важно взять за правило, что абсолютно не важно по какой причине произошел срыв сроков или вообще отсутствует результат.

В первую очередь в такой ситуации важно понять КАК все-таки достигнуть результата в сложившихся условиях.

И лишь завершив задачу, достигнув поставленных целей, можно устроить разбор полетов и работу над ошибками.

Преимущества, которые дает такой подход:

  • Удобство диагностирования возникающих проблем в работе
  • Быстрота устранения проблем
  • Быстрое и прогнозируемое развитие любой деятельности
  • Высвобождение времени для деятельности каждого участника именно на ту сферу, где он занят
  • Повышение уровня ответственности
  • Оздоровление атмосферы в коллективе и поднятие морали у каждого участника
  • Стремление к сотрудничеству
  • Повышение самооценки у всех участников деятельности
  • Повышение интереса к деятельности

Это лишь небольшой список, преимуществ значительно больше.

Для того, чтобы сформировать деятельность, ориентированную на результат, необходимо:

  • Руководителю иметь четкое представление о том, какую цель необходимо достичь. Он должен фактически “видеть” результаты своей работы и работы подчиненных. И в случае непонимания с их стороны – уметь пояснить задачу.
  • Организовать подробное планирование предстоящей деятельности. С описанием работ, траты ресурсов и календарных планов окончания всех этапов работы. Хорошим считается тот план, после прочтения которого хочется сразу же приступить к работе и достичь поставленной задачи.
  • Выделение ответственных лиц на все этапы работ. Контроль РЕЗУЛЬТАТОВ выполнения этапов.
  • Грамотная система штрафов и поощрений, выступающая в качестве системы формирования условных рефлексов

Необходимо особо отметить, что Руководитель несет основную ответственность за все, происходящее в компании. Если подчиненные не справляются – значит проблемы с руководством.

Если подчиненный не имеет необходимых навыков для работы – значит тот, кто его нанимал не разбирается в людях.

Если компания ориентирована на процесс – значит в первую очередь ориентирован на процесс Босс компании. Рыба гниет с головы!

Макс Шишкин, psycraft.ru

Источник: http://www.topsecret.ru/secret/orientaciya-na-process-ili-na-rezultat

Ориентация на результат: понятие, определение, основные показатели и методика

Ориентированность на результат в менеджменте

Ни для кого не секрет, что при совершении каких-либо действий одни люди ориентированы на достижение цели, то есть на результат, а другие – на сам процесс. При этом оба варианта ориентации имеют собственные плюсы.

Однако достигнуть взаимопонимания людям, совершенно по-разному относящимся к осуществляемой деятельности, бывает весьма сложно, а порой даже невозможно.

Обусловлено это тем, что при различной ориентированности не являются одинаковыми мышление, мотивация и даже поведение.

Что понимается под ориентированностью на результат? Определение

Это понятие зачастую связывают исключительно с рабочими процессами или же карьерой, спортом. Между тем оно применимо к любой сфере жизнедеятельности человека, включая устройство быта, дома. Даже к поведению в обществе и личной жизни оно тоже может быть отнесено.

Ориентация на результат есть не что иное, как умение человека объединить желаемую цель и собственную мотивацию в хорошо организованный и ограниченный во времени процесс, результат которого можно количественно и качественно измерить.

Что понимается под ориентированностью на процесс? Определение

Далеко не для всех людей важным является достижение конечной цели, многим нравится само движение к ней. Такие люди с воодушевлением берутся за ежедневно повторяющиеся, однообразные дела во всех жизненных сферах.

Соответственно, это такое сочетание самомотивации и организации процесса деятельности, при котором отсутствует ориентация на конечный результат. Иными словами, в приоритете у людей те действия, которые нужно совершать на пути к намеченной цели.

Что лучше – результат или процесс?

Хотя люди, по-разному относящиеся к выполняемым обязанностям, редко с пониманием относятся к позиции противоположной, важны оба варианта ориентированности. Далеко не в каждом занятии требуется достижение цели, иногда более необходима ориентация на качество. Результат, без сомнения, имеет значение, но во многих занятиях он не является приоритетом.

Соответственно, понять, какой тип ориентированности лучше, можно только с учетом специфики деятельности.

Например, если пожарный будет наслаждаться процессом борьбы с огненной стихией, это может привести к затянутости ликвидации бедствия.

Но если водитель-дальнобойщик будет стремиться как можно скорее достигнуть конечной точки маршрута, это может стать причиной аварии или неприятностей в пути.

В чем недостатки ориентированности на результат?

Как правило, таким понятием, как «ориентация на результат» пользуются на различных тренингах для менеджеров. На них же упоминаются словосочетания «работа в команде», «умение держать удар», «борьба с возражениями» и прочие аналогичные термины.

Суть подобных занятий в том, чтобы выработать у людей умение сочетать нюансы их внутренней самомотивации с ориентированностью на быстрое достижение общих для всех сотрудников конкретного предприятия целей. Это может быть увеличение объемов производства, рост продаж или что-то иное, подразумевающее большее количество зарабатываемых денег в итоге.

Подобная ориентация на результат зачастую полностью подавляет заинтересованность людей в самом процессе. Это негативно сказывается на состоянии дел всего предприятия, к какой бы сфере деятельности ни относились его интересы.

Пример недостатков ориентированности на цель без учета процесса

Если в небольшом магазине сотовых телефонов продавец ориентирован на быстрое достижение цели, то есть на увеличение продаж, он начинает навязывать покупателю массу сопутствующих товаров и те модели техники, которые стоят дороже. Подобная тактика дает быстрый и весьма ощутимый результат, заключающийся в увеличении доходов.

Однако спустя некоторое время количество покупателей в данном салоне связи резко падает. Торговый зал пустует, руководство не может понять, в чем дело, и обычно обращается в рекламные агентства.

Эти траты приводят к повышению стоимости товара, что не способствует его востребованности. Итогом обычно становятся такие малоприятные вещи, как снижение заработной платы, ее задержки и, как правило, увольнение сотрудников.

Уволившийся продавец, которому свойственна ориентация на достижение результата, устраивается на новое место, и история повторяется.

Почему же так происходит? Потому что человек, получающий заработную плату в виде процента с продаж и «натренированный» на быстрое достижение максимально возможного их числа, совершенно не учитывает интересы покупателей.

Такой продавец не слышит, о чем его спрашивают, и не вникает в нужды посетителя. Общаясь с ним, он «борется с возражениями».

Подобная ориентация на результат приводит к тому, что человек действительно совершает покупку, но больше в этот магазин не приходит.

В чем недостатки ориентированности на процесс?

Отсутствие заинтересованности в достижении цели нередко называют бичом современного бизнеса. Однако звучит это весьма пафосно и совершенно непродуманно. Разумеется, если людям полностью безразличен результат их деятельности, это плохо. Но утрированная ориентация на цель – намного хуже для бизнеса, который не открывается в качестве разового источника капитала.

Однако у ориентированности на саму деятельность тоже имеются недостатки. Главный из них заключается в том, что сотрудники не трудятся, а «отбывают срок» на своем рабочем месте, постоянно посматривая на часы и ожидая завершения дня.

Соответственно, не следует допускать людей, не заинтересованных в достижении цели, до деятельности, в которой это необходимо. К примеру, если речь о работниках конвейера или же фасовщиках какой-либо продукции, требуется дополнительно мотивировать их не только на осуществление деятельности, но и на максимальную ее результативность.

Что и когда нужно?

Люди, ориентированные на достижение цели – спринтеры. Они способны максимально быстро добиться конкретного результата, но совершенно непригодны для «забега на дальнюю дистанцию».

Это и есть основное отличие между типами ориентированности, которое нужно принимать во внимание всем руководителям как высшего, так и среднего уровня.

Это означает, что не следует пытаться привить всем сотрудникам стремление к достижению цели.

Какая именно необходима ориентация – на процесс или на результат, полностью зависит от положения дел в конкретной компании и целей, преследуемых ее владельцами.

То есть если речь идет о летнем кафетерии, открытом на один сезон для получения дохода, обретения капитала – необходимы «спринтеры», люди, быстро достигающие целей. Но в том случае, если открывается ресторан, владелец которого планирует работать долгие годы, иметь стабильный поток посетителей и постоянный хороший доход, в качестве сотрудников нужны люди, ориентированные на процесс.

В чьей компетенции находится вопрос об ориентированности сотрудников?

Если речь идет об организации рабочего процесса, то ориентация на результат – компетенция руководителей всех уровней. Разумеется, ни один из менеджеров среднего звена не имеет полномочий направлять свою команду в «спринтерский забег» в ущерб качеству процесса трудовой деятельности и против воли вышестоящего руководства.

Поскольку то, какой именно тип ориентированности сотрудников необходим, полностью зависит от конкретных нужд и обстоятельств, а также видения развития бизнеса его владельцами, то лишь они вправе определять, что именно должно быть в приоритете.

Простая методика ориентированности на результат. Способ самостоятельного тренинга

Многим людям в их деятельности (как профессиональной, так и любой другой) нужна ориентация на результат. Образования специального для того, чтобы воспитать в себе это качество, не требуется. Изменить свой тип ориентированности вполне можно самостоятельно. Это не так сложно, как кажется на первый взгляд.

Ориентация – как на процесс деятельности, так и на достижение результатов – очень тесно связана с таким понятием, как планирование. Именно этой взаимосвязью и следует воспользоваться при развитии в себе нужного качества.

Следует составить план на день. В этом перечне должны присутствовать четкие цели, ограниченные во времени. Например, приготовление обеда – с 08:00 до 09:00. Или же любая иная простая задача, допустим, уборка квартиры, оформление поздравительных открыток или что-то еще. Главное – четко обозначить не только желаемую цель, но и временные рамки, в которые она должна быть достигнута.

При этом важно адекватно представлять себе сроки, которых требует выполнение поставленной задачи. Не следует планировать проведение генеральной уборки за тридцать минут или же приготовление обеда за шесть часов.

Задач не должно быть очень много, ведь цели превратить день в аврал не ставится. Как правило, оказывается достаточно 3-4 пунктов в плане. Разумеется, все вносимые в дневной список дел цели должны быть значимыми. То есть результат их осуществления, пользу от него необходимо ощущать на практике, а не в теории.

Если же сам факт нахождения и формулирования задачи вызывает сложности, вполне вероятно, следует поискать цели для выполнения в иной сфере жизнедеятельности.

Источник: https://FB.ru/article/469034/orientatsiya-na-rezultat-ponyatie-opredelenie-osnovnyie-pokazateli-i-metodika

Ориентированность на результат в менеджменте

Ориентированность на результат в менеджменте

Независимо от того, чем занимается человек: бизнесом или построением отношений с противоположным полом, продуктивность его действий можно оценить только по результату. Других критериев эффективности пока никто не придумал, и вряд ли придумает. Эффективность результата можно оценивать по комплексу условий:

  • Результат достигнут за время, которое планировалось
  • На достижение результата потрачены ресурсы, которые планировались
  • Достигнут именно тот результат, который планировался

При этом для любого человека, который хочет работать эффективно и продуктивно, важно взять за правило, что абсолютно не важно по какой причине произошел срыв сроков или вообще отсутствует результат. В первую очередь в такой ситуации важно понять КАК все-таки достигнуть результата в сложившихся условиях.

Эффективное использование ресурсов в приоритетных направлениях. Структурирование работы персонала по стратегическим направлениям деятельности и в соответствии со стратегическими целями компании. .Определение понятных критериев оценки деятельности руководителей и сотрудников.

Как следствие, обеспечение необходимых стимулов для эффективной работы и удержание и мотивация ключевых сотрудников (справедливое вознаграждение за достижения, карьерный рост, повышение ответственности и полномочий и т.
п.).
.

Утверждение целей осуществляется первым лицом/первыми лицами компании.

Менеджмент, ориентированный на результат… дистанционно?

Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие ориентированные на процесс критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам заботится о том, чтобы его сотрудник рано или поздно улучшил результаты работы. Иными словами, считается, что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный намеченный результат — объем продаж! Национальный вид спорта в Японии — сумо.
На соревнованиях по этому виду борьбы всегда вручаются три награды: за лучший показатель, за мастерство и за боевой дух.

Почему ориентация на результат – это недальновидно

Менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми.

Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат.
По словам Маюми Оцубо, менеджера по проведению соревнований и рекламных акций в Bridgestone Tire Co, Япония — это общество, ориентированное на процесс, в то время как США — общество, ориентированное на результат.

Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе.

И менеджмент, ориентированный на результат

Одна из отличительных особенностей японских руководителей состоит в том, что они прилагают сознательные усилия по созданию системы, которая, отдавая должное Р-критериям, поддерживает и поощряет П-критерии.

Для рабочих часто устанавливается отдельная система вознаграждений с учетом П-критериев.

В то время как вознаграждения, распределяемые в соответствии с Р-критериями, представляют собой денежные премии, размер которых непосредственно связан с полученной экономией или повышением прибыли, поощрения с учетом П-критериев чаще имеют не материальный, а моральный характер, в виде выражения признательности за приложенные усилия.
В Toyota Motor самая почетная награда для членов кружков контроля качества — Президентская премия, которая представляет собой не денежное вознаграждение, а чернильную ручку, которую преподносит лично глава компании.

Основные методики работы фандрайзероа

Существует два основных типа рабочих процессов:

  • Ориентированный на сам процесс
  • Ориентированный на результат

Деятельность, ориентированная на процесс По другому и в бытовых треминах, можно сформулировать этот подход как «Работа ради работы». Самый распространенный подход к работе, встречающийся в России.

Основная черта этого подхода заключается в том, что человек, выполняющий определенную деятельность, фокусируется на самой работе, а не на результатах, которые необходимо достичь.
В сознании человека результат сам по себе, становится «как-бы» уже и не важен.

Важным становится осуществление какой-либо деятельности на определенном отрезке времени.

Top secret

Это стиль управления, нацеленный на достижение максимальных результатов, на основании четких конкретных договоренностей, которые подлежат измерению, сделанных заранее.

Данная система менеджмента основана на условиях, определяющих повышение энтузиазма и интереса людей в процессе работы над проектом — это, когда участники: ясно понимают, что от них ожидают; задействованы в процессе определения задач по проекту; имеют возможность и разрешение лично определять, как они будут выполнять эти задачи; получают обратную связь относительно своих действий. В менеджменте, ориентированном на результат, менеджер устанавливает цели, определяет приоритеты и привлекает необходимые ресурсы: время, деньги и способности.
Сотрудник берет личную ответственность за достижение необходимых результатов, предоставляя свое время, знания, способности и указывая, при каких условиях он сможет достичь результатов.

Ориентация на результат в менеджменте

Внимание

Достижение максимальных результатов, на основании ясных и измеряемых договоренностей, сделанных ранее. Объяснение Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат) Jan Schouten и Wim van Beers.

(’66) Что такое Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат)? Описание Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат) — стиль управления, описанный Jan Schouten и Wim van Beers, оба голландского происхождения.

Система Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат) (или: «Менеджмент Resultaatgericht» на голландском) нацелена на достижение максимальных результатов, на основании ясных и измеряемых договоренностей, сделанных ранее.

Ориентация на результат в проектном менеджменте

  • Сотрудники компании не могут четко сказать, чем продукт компании лучше конкурирующих продуктов, либо приводят слишком большое количество преимуществ
  • В компании отсутствует четкая система контроля качества
  • Сроки выполнения тех или иных задач больше, чем реально требуется на выполнение, «чтобы подстраховаться»
  • Руководители вынуждены «пинать» подчиненных, чтобы работа шла.
  • Отсутствует, или не эффективно используется система документирования планов предстоящей деятельности
  • Отсутствует, или не эффективно используется система документирования отчетов о проделанных работах за определенный срок
  • Руководитель заботится о том, чтобы подчиненные постоянно были загружены «какой-нибудь» деятельностью и переживает, что подчиненный может «не работать».

Важно

Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат) — стиль управления, основанный на идее о том, что люди будут работать с большим энтузиазмом и интересом, если: Люди ясно знают, что от них ожидается. Люди задействованны в процесс установления этих ожиданий. Людям позволяется самим определить, как они будут выполнять эти ожидания.

Люди получают обратную связь относительно своих действий. В Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат), менеджер устанавливает цели, определяет приоритеты и приобретает необходимые ресурсы: время, деньги и способность. Сотрудник предоставляет свое время, знание, способности и указывает, при каких условиях он/она может достичь требуемых результатов. Таким образом, принимая личную ответственность за достижение этих результатов.

По крайней мере, это должно быть установлено в начале работы по целеполаганию, когда она затронет небольшой круг руководителей. .

Для обсуждения и согласования целей, а также контроля их реализации руководитель может создать консультационный совет по целевым установкам, в который войдут руководители-единомышленники. Не стоит ожидать массового одобрения от всех руководителей.

Увы, для многих из них постановка целей станет препятствием привычной спокойной работе. .Каждый руководитель (из того круга, который определен на первом этапе) обязан внести свои предложения по целям на текущий год.

Это принципиально: не ему «сверху» спускаются цели, а он сам думает о том, что он должен сделать. Один директор сказал, что будет рад, если хотя бы две трети подчиненных ему руководителей смогут сформулировать по одной цели на ближайший год.

Источник: https://advokat-na-donu.ru/orientirovannost-na-rezultat-v-menedzhmente/

Управление, ориентированное на результат

Ориентированность на результат в менеджменте

Каждый из руководителей знает, что разработка управленческих решений  –  очень важный процесс, в котором связаны все основные функции от планирования до регулирования.

При  этом в нашей стране такие решения чаще всего принимаются в условиях неопределенности.

Это обусловлено финансовыми, производственными, социально-политическими, коммерческими факторами, а также факторами внутренней и внешней среды.

Существует 10 основных видов неопределенности: перспективная, ретроспективная, стохастическая, техническая, лингвистическая. А так же неопределённость состояния природы, целей, целенаправленного противодействия, действий и условий.   Проанализировав, к какому из видов относится ситуация на предприятии, можно принять взвешенное решение выхода из нее.

В целом ситуацию неопределенности можно разделить на 2 вида:

  • Объективная –  не является статистической,  предугадать исход не представляется возможным в принципе, источник неопределенности находится вне компании. От руководителя в таких условиях зависит немногое, предугадать результат невозможно;
  • Субъективная – для принятия решений недостаточно статистической информации о сложившейся ситуации. Возникает из-за профессиональных ошибок сотрудников и несогласованности действий. Повлиять на результат достаточно сложно, но возможно.

Принимать решения в условиях неопределенности всегда непросто. Особенно непросто это делать руководителю, который понимает, что ответственность за все принятые решения будет нести он сам.

Любое его действие в таких условиях априори является рискованным, поэтому для сокращения рисков руководителю нужно минимизировать объем неопределенностей.

Неправильно сделанный выбор может привести как к получению дохода, так и к полному разорению предприятия.

Сегодня эта проблема является очень актуальной. И не только по тому, что предсказать поведение игроков на рынке очень тяжело и практически невозможно, но и по тому, как динамично развиваются технологии, методы и механизмы работы, управленческие техники и т.п.

Вопрос актуален и потому что последние годы рынок лихорадит. То «финансовый пузырь» в США, повлекший за собой международный финансовый кризис, то «пузырь» в экономике Китая, который может повлечь за собой новый виток проблем по всему миру, т.к.

экономики США и Китая – это ведущие экономики мира, и многие от них зависят, в том числе и Россия.

Легко проследить тенденцию, если сделать анализ запросов в Интернете.

Рассмотрим сравнительную таблицу по частоте запросов за месяц, например, по таким ключевым фразам как: современные методы управления,управление, ориентированное на результат,  мотивация персонала и другие.  Для анализу будем использовать 2 популярных поисковых системы: Яндекс и Рамблер. Все данные внесем в Таблицу 1.

Таблица 1 Частота запросов в Интернете по теме «управление»

Поисковая фраза Яндексзапросов/мес. Рамблерзапросов/мес. Всегозапросов/мес.
Современные методы управления 2 599 52 2 651
Современное управление 40 267 25600 65 767
Современные системы управления 6 211 5 500 11 711
Управление, ориентированное на результат 116 100 217
Управление персоналом 183 783 4976 188 759
Мотивация персонала 32 365 922 33 287
Как повысить продажи 2038 60 2 098
*Другие подобные темы 78 000 75 000 153 000
ИТОГО 457 490

*Приведенные данные отражают примерную статистическую информацию по запросам в сети Интернет в январе 2014 г. по региону – Москва и МО.

По полученным данным видно, что чаще всего за последний месяц пользователи искали информацию по методам управления персоналом и его мотивации. На мой взгляд, это ожидаемо, ведь кадры, как известно, решают все.

Однако и в современных нестабильных условиях можно принимать грамотные управленческие решения, которые помогут не только снизить риски, но и неизменно увеличивать прибыль.

Управление, ориентированное на результат или  как получить прибыль без рисков

Управление, ориентированное на результат можно разработать, исходя из следующих уровней ситуации:

  • Низкий – не влияет на типовые процедуры в УР (управленческие решения сейчас и в будущем);
  • Средний – требует  пересмотра и корректировки УР;
  • Высокий – требует разработки новых УР.

Но, как показывают исследования автора,  для того чтобы предприятие получило прибыль руководитель должен самостоятельно принять решение, исходя из тщательного изучения ситуации, взвешивания различных вариантов и их возможных результатов, выявления наиболее благоприятных перспектив и их сравнения, разработки мероприятий по выполнению выбранного варианта и контроль его осуществления. Только тогда управленческое решение сможет пойти на пользу компании.

Современные методы управления и уменьшение неопределенности. Инструкция для применения руководителями компаний.

Опираясь на результаты собственных исследований и последние аналитические данные, сегодня минимизировать уровень неопределенности для принятия грамотного управленческого решения можно двумя путями:

1.                Макроэкономическое решение.

Зависит не от руководителя, а от обстановки в стране. Для уменьшения рисков необходима стабилизация ситуации в экономике, улучшение законодательства и информационной инфраструктуры в целом.

2.                Внутреннее решение.

Руководитель должен следить и поощрять уровень профессиональных качеств сотрудников, мотивировать к получению новых знаний и появлению креативных решений, оптимизировать в структуру работы предприятия.

По поему мнению, при правильной мотивации любое проявление неопределенной ситуации сотрудники компании могут разрешить самостоятельно, предложив варианты выхода из этих условий. В любом случае последнее слово всегда будет за руководителем,  именно он будет нести ответственность за все риски принятия своего решения.

Получить прибыль от продаж в условиях неопределенности? Легко!

Сегодня существует множество методик повышения прибыли, но рассматривать мы будем не каждую в отдельности, а общие способы в целом, разработанные автором статьи.

1. Системный подход

Продажи компании это составляющая работы сотрудников, начиная от администрации и заканчивая курьером. Поэтому системный подход руководителя к организации работы в целом очень важный фактор. Необходимо наладить плотное взаимодействие между службами для получения высокого результата.

Пример:

Менеджер получил заказ па поставку 150 пачек бумаги по розничной цене. Предприятие может получить хорошую прибыль, если доставка клиенту произойдет в срок. Но работа отдела продаж была не согласована с работой отдела логистики и произошла задержка доставки на сутки.

В результате клиент отказывается от заказа, не оплачивает счет. Компания теряет деньги, потраченные на доставку и клиента, который не хочет в дальнейшем сотрудничать с необязательной фирмой. В результате – потеря собственных средств и испорченная история репутации.

2. Диагностика.

На ошибках учатся, но лучше учится на чужих, чем на собственных. Руководителю необходимо постоянно проводить диагностику работы собственного предприятия для того, чтобы избежать условий неопределенности и минимизировать риски. Немаловажен аудит продаж для выявления слабых мест и поисков способов увеличения рынка сбыта и спроса.

Пример:

Компания получила заказ на изготовление буклетов. В процессе работы произошел сбой из-за поломки техники. В дальнейшем руководителем было принято решение проводить диагностику оборудования чаще, чем планировалось изначально. Это дало заметный результат – риски были минимизированы и срывов заказ больше не происходило.

3. Грамотное распределение функциональных обязанностей и постоянное повышение уровня квалификации сотрудников.

Кадры решают все. При наличии хороших специалистов можно выйти даже из самой сложной ситуации неопределенности. Тщательный подбор сотрудников и верное распределение труда позволяют достичь отличного результата при небольших трудозатратах.

Пример:

Руководство компании решило сэкономить на заработной плате сотрудников и, в результате сокращения кадров, функциональные обязанности были распределены неверно. Вместо ожидаемой прибыли компания понесла значительные убытки, т.к. начали происходить срывы заказов из-за их недобросовестного выполнения.

По мнению автора, руководителю предприятия не стоит забывать о нескольких правилах принятия решений в условиях неопределенности.

1. Правило минимакс

Руководитель не должен сожалеть о возможной  упущенной прибыли и идти на риск ради увеличения уровня продаж.

2. Правило максимин

Выбирается альтернатива из всех худших вариантов

3. Правило максимакс

Выбирается альтернатива с лучшим значением

4. Правило Гурвица

Его еще называют правилом «пессимизма-оптимизма». Коэффициент риска рассчитывается исходя из максимально возможных убытков и прибыли.

В любом случае для повышения уровня продаж в условиях неопределенности для принятия управленческого решения руководителю необходимо:

  • Разработать список вариантов
  • Спрогнозировать всевозможные условия
  • Определить вероятность каждого из них
  • Оценить окупаемость всех вариантов

Автор уверен, что понять правильность или неправильность принятия того или иного решения будет известно только после получения результата.

Верные управленческие решения – залог успешных продаж даже в условиях неопределенности

Неопределенность – это всегда риск.

Поэтому, на мой взгляд, исходя из всего вышеизложенного, для того, чтобы принять взвешенное и единственно верное управленческое решение для минимизирования потерь необходимо опираться на знания, полученные из соответствующей литературы и практических тренингов.

Но не стоит слепо доверять мнению даже самых уважаемых исследователей. Каждый руководитель пропускает их через призму собственной оценки, при этом грамотный управленец большое значение придаёт своему опыту и наблюдениям.

Во избежание ситуаций неопределенности нужно грамотно наладить деятельность компании в целом и постоянно мотивировать сотрудников для повышения уровня продаж.

Успешные руководители постоянно ищут информацию, как правильно это делать,  которую затем применяют на практике. Об этом говорят даже анализ частоты запросов в интернете, приведенный выше.

Автор считает, что только при соблюдении всех этих условий компания сможет получить прибыль от продаж даже в условиях неопределенности.

к.э.н., консультант и старший партнер rонсалтинговой компании Future Access – Лебедев Александр Игоревич

Список информационных источников

  1. Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов Методы принятия управленческих решений. Изд-во: СПбГУЭФ. 2012
  2. В. М. Мишин      Исследование систем управления Учебник для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА,2010
  3. В. М. Шепель Менталитет руководителя. Управленческое мышление. Изд-во: Народное образование. 2010
  4. А. Р. Урубков, И. В. Федотов Методы и модели оптимизации управленческих решений. Изд-во: Дело АНХ 2011

Основные направления работы консалтинговой компании Future Access:

Cтратегический консалтинг;

Управленческий консалтинг;

Оперативный консалтинг (автоматизация процессов управления предприятием);

Управление и развитие продаж (консалтинг продаж);

Бизнес-тренинги (бизнес-обучение и консалтинг персонала);

Менторство.

Источник: http://futureaccess.ru/Medaicenter/biznes-stati/upravlenie/

Почему ориентация на результат – это недальновидно

Ориентированность на результат в менеджменте

Процесс – это жизнь, результат – это смерть.

Михаил Михайлович Жванецкий

Порой мне кажется, что все мы находимся в плену собственных заблуждений.

В интернете тысячи статей с заголовками вроде «Главное – результат», бизнес-тренеры заманивают на курсы с броскими названиями, объявления о вакансиях сплошь и рядом требуют от соискателя подтвержденных результатов на предыдущих местах работы, сотрудников компании премируют по результатам. Порой мы так сосредоточены на достижении цели, что не видим причин и последствий увлеченности достижениями. Болезнь эту я называю «нетрадиционной ориентацией на результат».

Постановка проблемы

Давайте разберемся, каковы истоки повального увлечения результатом, и какие подводные камни для лидера и его команды ждут на пути к заветной цели.

В менеджерском лексиконе иностранных компаний часто применяется словосочетание result oriented. Это компетенция сотрудника, поощряемый способ мышления и действий при котором человек концентрирует ресурсы и фокусирует внимание на достижении целей, не отвлекается ни на что другое.

Иной результат-ориентированный подход практикуется в тайм-менеджменте, когда говорится о том, что твои планы на день должны быть сформулированы в форме задач с конечными результатами. Имеется в виду, что в блокноте вместо «позвонить клиенту», должно быть записано «договориться о встрече».

Но большинство отечественных статей вовсе не об этом, в русской ментальности вообще считается, что если сотрудник ориентирован на процесс, то никаких целей он не достигнет.

Виной тому представление о позднем советском периоде – возможности получать деньги за восемь часов пребывания на работе или такие проявления дикого капитализма, как возможность получать зарплату в основном за то, что нравишься боссу.

Похоже, что с точки зрения отечественного бизнесмена или управленца, ориентация на результат должна помочь заставить всех лентяев работать.

Но это на поверхности, часто под такой красивой вывеской может таиться осознанное или не очень желание устраниться от решения проблем, переложить ответственность за успехи компании на простых исполнителей.

И вот уже руководители всех уровней говорят: мне не важен процесс, важен результат! Рассмотрим возможные последствия внедрения данного подхода в компании.

Во-первых, для того чтобы ориентировать сотрудника на результат, этот самый результат необходимо оговорить. То есть, каждый раз руководителю необходимо точно формулировать цель. Обычно используется технология smart.

Некоторые руководители честно стараются, и львиную долю рабочего времени менеджера начинает занимать целеполагание. И ладно, если бы дело было только в том, чтобы сформулировать, но задачу нужно еще согласовать с подчиненным.

То есть, по каждой задаче руководитель вступает в переговорный процесс, со спорами насчет реалистичности цели, а иногда и об увеличении размера вознаграждения.

И что в итоге? Несмотря на тщательную проработку, исполнители умудряются найти лазейки и сделать работу так, как удобно им, а дефекты работы списать на недоговоренности с руководителем. Руководитель же постоянно балансирует между тем, чтобы платить за некачественную работу или обидеть исполнителя, не заплатив за результат.

Тот же эффект проявляется, когда исполнителям необходимо совместно достигать общую цель. В этом случае сотрудники начинают требовать бонус за общий успех. Выходит, что зачастую ориентация на результат дорого обходится компании. Проблема не лежит на поверхности, и выявить ее непросто.

Во-вторых, в такой компании работа с персоналом напоминает естественный отбор. В коллективе надолго остаются те, кто умудряется договариваться о невысоких планах (читай – нравятся боссу), либо те, кто героическими усилиями каждый год добивается цели. Про первых дальше рассуждать не будем, достаточно того, что они в любом случае есть, даже если босс этого не замечает.

Про вторых точно можно сказать, что они профессиональные решатели проблем. К сожалению, решая проблемы, они зачастую не устраняют их, да и зачем, ведь за проблемы платят. Накапливая уникальный опыт «тушения пожаров» вместе с организацией такие специалисты «прирастают» к ней и становятся незаменимыми.

Компания, ориентированная на результат, застревает в стадии «менеджмент героев».

Естественно, делиться с новичками опытом и информацией о том, как достигать результатов, старожилы не хотят, поэтому молодежь адаптируется с большим трудом.

Это беспокоит начальника, но не настолько сильно, чтобы отвлечься от непрерывной постановки задач сотрудникам.

Пока новички пытаются на начальном энтузиазме повторить подвиги ветеранов, лучшие сотрудники, достигнувшие вершин, побрякивая медалями, тут же устремляются к новым. Таким образом, покоренные горизонты некем и нечем поддерживать, и передавать «молодежи».

Использовать новаторский подход в организациях, ориентированных на результат также небезопасно. Вдруг твоя инициатива провалится – по шапке достанется, и денег не получишь. Обучение или новаторство – это всегда попытки и ошибки, поэтому требуя от сотрудников результата, компания значительно хуже учится, не передает опыт и препятствует инновациям.

Интуитивно чувствуя закон Парето, исполнители стремятся выполнить 20% работ, дающих большую прибыль, по возможности перекинув 80% «неблагодарной» работы на других.

Вскоре даже новички понимают, что можно вообще не делать то, что не нравится или не умеешь, если это четко не прописано.

Выходит, что ориентация на результат приводит к тому, что сотрудники делают только то, что им «выгодно», но не факт, что это выгодно компании.

Но и это не самое страшное. Компании, ориентированные на результат, крайне редко бывают успешны из-за того, что всегда есть «поправка на ветер»: ситуация в мире, действия конкурентов, больничные сотрудников и многое другое будет мешать достигать цели.

При благоприятной конъюнктуре рынка исполнители будут плевать в потолок, для них бессмысленно тратить дополнительные усилия, чтобы заставить их двигаться, нужно ставить новую цель, а значит снова платить.

Цели же у компаний не статичны, в современном мире меняются с пугающей быстротой, поэтому тот, кто пытается их достичь, подобен Ахиллесу, гонящемуся за неожиданно прыткой черепахой. Пишем: при ориентации на результат сам результат не будет достигнут.

Остается извечный вопрос «Что делать?». Диагноз: нетрадиционная ориентация на результат – не смертелен. Чтобы преодолеть это состояние, следует следовать ряду правил.

Не забывать, что все меняется – макроэкономические факторы, конкуренты и другое внешнее окружение компании, структура, предпочтения клиентов. И запланированный вчера результат может оказаться бесполезным в связи с наступившими изменениями.

Правило №1 – оглядывайтесь по сторонам, контролируйте изменения и корректируйте ваши цели и результаты.

Компания имеет свои глубинные основы – этические и моральные ценности, то, что заложено основателем и выражено в ее миссии. Даже если саму миссию еще никто не сформулировал – она существует.

Правило №2 – не приносите ваши этические ценности в жертву результату.

Но кто способен обеспечить реализацию этих двух правил? Кому доверить контроль этических ценностей и контроль изменений? Может создать еще один комитет в компании, еще один совет? Это тоже не помешает, но главное – вовлеченность в данный процесс лидера!

Правило №3 – ответственность лидера компании.

Выводы

Собственнику и лидеру следует постоянно размышлять о глубинных причинах проблем своей компании, о внешней среде и о базовых ценностях. Больше ориентироваться не столько на «Что должно быть достигнуто?», сколько на «Как должно быть достигнуто?».

Можно и нужно выстраивать бизнес так, чтобы процессы, протекающие в нем, неизменно приводили к нужному результату, но для этого лидеру следует взять полную ответственность за судьбу своей компании.

В литературном конкурсе «Большая игра-2014», организованном редакцией Executive.ru и издательством «Альпина Паблишер», приняло участие 40 публикаций в номинациях «Менеджмент», «Маркетинг», «Карьера» и «Финансы». Трафик проекта составил более 200 тыс. хитов. В феврале 2015 года судейские коллегии подвели итог.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1942501-pochemu-orientatsiya-na-rezultat-eto-nedalnovidno

Дом права
Добавить комментарий